制造業競爭白熱化對生產工藝提出嚴峻考驗

從上世紀八十年代亞洲正式成為世界制造中心以來，中國在世界上的制造核心地位得到逐步彰顯，以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海經濟圈等為代表的沿海地區已經成為了世界的制造中心。

但是，以市場擴張為中心的經濟全球化帶來了世界性的經濟結構調整，全球性產業結構重新調整和分工的趨勢越來越明顯，發達國家加快了工業化向信息化轉變的步伐，同時也催動了中國的制造業轉變。

尤其自2008年以來，作為基礎經濟產業的制造業進一步受到時間、地域、環境及勞動力價格上漲等因素制約，制造中心漸趨由中國內陸地區向外轉出，這也同時導致了此次浪潮下中國的部分制造業企業出現了生存危機，例如沿海地區的很多企業因為受到該地區土地使用數量的限制、或是勞動力成本高漲等壓力而遷出或倒閉。正因為這些企業以勞動密集、低附加值為主，企業的自主創新能力弱，缺少品牌優勢，導致生存能力較弱。即便對于成功遷出的企業，由于內陸地區的交通設施、產業配套等的不完善，由此制造工藝的提升仍是包括遷移企業在內的所有制造型企業所要面對的嚴峻考驗和挑戰——同時也是針對環境污染、勞動力上漲、地域限制的最關鍵解決方案。談及精益生產，最典型案例莫若豐田公司，“豐田精益生產模式”在全世界得到贊揚。也讓堅持導入執行精益生產的其他企業取得長足進步。例如筆者先后輔導過的天津美克國際家私、掌上明珠家具集團等等就是中國家具行業精益生產的先行者和佼佼者，并用其業績證明了中國家具制造的未來必須攜手精益生產。

提升制造能力中國家具業出路所在

家具制造業，是典型的低技術含量、人力大于機力的行業，在行業內還沒有核心技術的現階段，應對外部環境惡化的能力主要還依賴于內部管理，確切的說企業必須具備以下特質才能有出路：

1.定制生產能力：如何更貼近客戶，創造出增值產品及服務并最終在滿足客戶需求的同時實現企業盈利，這就需要企業在營銷模式、創新思維和領導能力、企業文化建設等方面有所建樹，即一種新的商務模式。

2.精益生產：從制造方面來說，工廠必須盡可能實現自動化，消除制造浪費，以獲得最大的生產效率，提高勞動生產率來有效降低成本；人力的穩定是企業降低培訓成本、提升制造能力、獲取創新力的關鍵，這些都源于精益管理。

3.產業鏈和專業化細分：引用國外一部管理學著作中一句話：“鏈化優勢是指地理上接近的、互相關聯的一群機構，在領域內協同發展，通過共同利益和互補性聯系在一起促進區域或行業經濟發展”，資源整合利用促進了企業專業細分和深化，這在提升制造能力方面起到了不可或缺的作用。

反傾銷案勝訴美克家私選擇精益制造

以天津知名企業美克國際家私為例，他的發展帶著傳奇色彩:1990年公司注冊成立，1993年在新疆建廠；1997年應國家發展天津濱海新區大好政策，建立新工廠，從此一發不可收拾，以一年建立一個新工廠的速度不斷復制。2000年公司在上海證券交易所上市；2002年進軍國內零售市場成立國內罕見的擁有獨立店面的美克.美家直銷店面。2004年，在天津已擁有6個工廠，再加上新疆的2廠，8個工廠共有員工1萬多名員工。這一年，對他們來說也是很不平凡的一年，應對美國木質臥房組家具反傾銷案，他們勝訴了，實現了全國唯一“零關稅”。

正是2004這一反傾銷勝訴案件，讓美克上下思想為之一震，他們開始苦苦思索：一是，目前，我們只能承認在中國家具行業內部，我們是優秀的企業，但以其它行業為標，以國際為準，我們絕不是卓越的企業家具企業，那么如何從優秀走向卓越？二是，二十年的發展對于國內目前仍存活的很多家具企業來講并不是很久，涉足家具制造領域的企業三十年的也大有人在，但反觀這些企業的過去，幾乎個個步履維艱，為什么會有如此的反差？

痛定思痛，美克決心找出一條出路，實現工廠從“制造”向“智造”轉變，“精益生產”這一管理工具正是在這一背景下進入其視野——在2004年，家具行業實施精益生產的企業微乎其微。筆者也正是在這個時候成為了服務美克美家的的咨詢顧問團隊成員之一。管理咨詢的執行從2005年初開始，2005年～2008年導入和成功實施精益生產項目被美克稱為其集團發展史上的“重要里程碑事件”。