市場競爭白熱化，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，要想脫穎而出企業(yè)就必須有精準(zhǔn)的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業(yè)資源的延續(xù)性，但如果不能適應(yīng)巨變的新時期，再定位也就必須提上日程。重新定位，應(yīng)對競爭；重新定位，應(yīng)對變化；重新定位，應(yīng)對危機(jī)。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。

在特勞特看來，定位思想下企業(yè)的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能應(yīng)對來自新時期的挑戰(zhàn)——然而，這不是說定位理論已經(jīng)壽終正寢、該退出歷史舞臺了，而是說，定位也得與時俱進(jìn)，升級換代，不同的時期不同的行業(yè)大環(huán)境，企業(yè)的角色定位也必須與時俱進(jìn)。正面交鋒不行，那就來反向思維，正如家具行業(yè)中有城市包圍農(nóng)村，也有農(nóng)村包圍城市，企業(yè)角色定位沒有好壞對錯之分，只有合適與否。

近兩年，中國的家具企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源已有了根本性的改變，最初的家具企業(yè)定位是以“成本＋質(zhì)量”的特征來獲得產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得企業(yè)擁有了部分區(qū)域市場；在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)先的家具企業(yè)開始角色再定位，以“供應(yīng)商＋渠道”的模式來獲得價值鏈的競爭優(yōu)勢，使得部分家具企業(yè)擁有了自己的品牌以及融合資本的能力。家具行業(yè)發(fā)展到今天，進(jìn)入了一個全新的巨變時代，家具企業(yè)的角色又迎來了新一輪的定位，有不少有實力的家具企業(yè)開始借助于企業(yè)價值鏈的發(fā)展，其特征在于“產(chǎn)業(yè)價值+技術(shù)增值”，例如一些企業(yè)開始構(gòu)建泛家居商業(yè)平臺，而這種案例在四川、廣東等地開始嶄露頭角。

在最初的“成本+質(zhì)量”帶來競爭優(yōu)勢的階段，規(guī)模成為家具企業(yè)的核心關(guān)鍵；在“供應(yīng)商＋渠道”獲得競爭優(yōu)勢的階段，服務(wù)成為企業(yè)核心的關(guān)鍵，這也是目前行業(yè)正在經(jīng)歷的一個階段。而新時期家具企業(yè)的角色定位，會一步步往“產(chǎn)業(yè)價值+技術(shù)增值”帶來競爭優(yōu)勢的階段靠攏，什么是這個階段企業(yè)核心的關(guān)鍵？智能化？功能性？大平臺？這就要求家具企業(yè)必須把握準(zhǔn)企業(yè)再定位的角色。新時期下的家具企業(yè)，如果不能夠具有第三個階段的優(yōu)勢，也就無法讓企業(yè)在未來獲得持續(xù)的成長。

當(dāng)然，再定位，不能想當(dāng)然地盲目進(jìn)行。李寧的再定位，從目前來看無疑是一個反面教材，2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號，品牌LOGO較之前有所調(diào)整，店面風(fēng)格和之前改變很大，并且產(chǎn)品價格較之前也有一定幅度的增長。而結(jié)果呢？數(shù)據(jù)顯示：2011年李寧公司的銷售收入為89.29億元，同比2010年94.79億元的銷售收入下降了5.8%，凈利潤下降65.16%，達(dá)到3.86億元。企業(yè)角色再定位的不成功讓李寧現(xiàn)階段顯得尤其被動。

所以新時期家具企業(yè)角色的再定位，不能僅僅只關(guān)注發(fā)展，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，再定位推出時機(jī)更要合適，不能滯后也不能太超前，企業(yè)應(yīng)該有一個平衡的觀點(diǎn)，去評價顧客鐘愛的地方是什么，然后對進(jìn)行微調(diào)，直到想要的定位與產(chǎn)生結(jié)果的定位之間更加一致，再定位是揚(yáng)棄而不是拋棄。